Mao и искусство управления (Образец для подражания – за неимением лучшего)
В книгах по менеджменту успех обычно описывается в самом широком контексте – от отличного продукта, счастливых служащих, постоянного совершенствования и немереной прибыли до сокрушения конкурентов. Даже когда в названии такие слова, как "превосходство" и "успех", опущены, они часто подразумеваются. Характерный пример – книга Альфреда Слоуна "Мои годы с General Motors", которая, как сказали бы многие, определила данный жанр. Она была издана в 1963 году, когда GM еще считалась образцовой компанией, а г-н Слоун справедливо признавался архитектором хорошо управляемой децентрализованной глобальной корпорации.
Но сколько можно говорить о том, как лучшие создают наилучшее? В конце концов, в отличие от Альфреда Слоуна, большинство менеджеров не возносят свои компании к вершинам промышленного триумфа из руин банкротства. Они не могут похвастаться ни восхищением клиентов, ни ниспровержением конкурентов, ни накоплением огромных состояний. Они борются. Они ошибаются.
Где книга для них? И кто может помочь плохому, однако получающему при этом высокую зарплату руководителю, который пытается обхитрить назойливых журналистов, независимых акционеров и честолюбивых вице-президентов, способных работать лучше его? Где пример для менеджера, которому действительно требуется совершенный образец для подражания, – для того, кто по какому-либо объективному критерию оценки не может и не должен руководить вообще?
Очевидный кандидат – Mao Цзэдун. Да, он управлял страной, не компанией. Но он скромно и по-деловому называл себя председателем, пока руководил Китаем с 1949 года до самой своей смерти на посту в 1976-м, сажая в тюрьмы, убивая или психологически уничтожая вероятных преемников, в результате чего создал классическую бизнес-проблему отсутствия преемника. Сам себя Мао считал "неутомимым учителем", а знаменитая "Красная книжка" – цитатник, собранный из его речей, – напичкана организаторскими советами по обучению, побуждению и оценке служащих низшего звена (кадров), по внедрению нового ("пусть расцветают сто цветов"), по конкуренции ("не бояться идти на жертвы") и, конечно, по борьбе с зазнавшимися руководителями ("неустанная самокритика"). Хотя и символически, но и поныне Mao руководит китайской экономикой, даже несмотря на то что ее расцвет начался только тогда, когда смерть разжала его удушающую хватку. Его портрет красуется на китайских денежных знаках, на сумках, рубашках, булавках, часах – на всем, что может быть продано неисчислимыми капиталистами-предпринимателями, которых он держал под пятой, пока был у власти. И ни один из недавних лидеров жизнеспособных стран (за исключением Северной Кореи) не пользуется подобным уважением – даже те, кто в самом деле хорошо работали.
Таким обожанием Мао обязан вовсе не обучающему стилю руководства. Авторы обличительной книги "Неизвестная история Мао" Цзюн Чан и Джон Халлидей утверждают, что на нем лежит ответственность за "гибель 70 млн человек – бОльшая, чем у любого другого лидера XX века". Но зачем ограничиваться лишь двадцатым столетием? В истории Поднебесной только император Цинь Шихуанди, начавший строить Великую Китайскую стену (каждый камень которой, как говорят, стоил человеческой жизни), мог сравниться с Mao; но так как численность населения была тогда намного меньшей, "председатель", вероятно, превзошел его в абсолютных цифрах. Массовые убийства всегда являлись следствием неверной экономической политики. Преемник же Мао Дэн Сяопин поставил политику и, в конечном счете, экономику с головы на ноги. Однако он не заслужил даже изображения на монете.
Несоответствие между тем, что творил Мао Цзэдун, и его репутацией весьма поучительно, поскольку за всем этим стоят четыре ключевых момента, которые могли бы с пользой применять все плохие менеджеры.
Сильный и лживый лозунг
Зажиточный крестьянин по происхождению, Mao жил как император. Всякий ублажал его как мог: китайцы носили Мао на руках, к его услугам были многочисленные наложницы. При этом самый известный лозунг Мао – "Служить народу". Данный парадокс иллюстрирует один из аспектов его гения – способность преподносить свои действия, даже абсолютно корыстные, как совершаемые ради блага других. Психологи называют это когнитивным диссонансом – умением делать привлекательные и проникновенные жесты, одновременно совершая совсем иные поступки. Во многих профессиях такой навык просто необходим. Это позволяет плохим руководителям убедительно обосновывать свои высокие зарплаты, тогда как их подчиненные получают ничтожные суммы или скромную пайку риса. Но Mao не случайно стал во главе послушной государственной машины, и служащие ели его глазами не просто так. Он убедил соотечественников в своей ценности. Отчасти потому, что, даже если его призыв никак не соотносился с его действиями, он точно и кратко формулировал, что надо делать. Задумайтесь, насколько четко и ясно звучит "Служить народу" в сравнении с уставом какой-нибудь средней компании, перегруженным запутанными терминами и положениями о правах заинтересованных сторон и корпоративной социальной ответственности, которые работники не то что запомнить, но и прочитать не могут. Кампанию по оздоровлению экономики Дэн Сяопин вел под похожим лозунгом. "Правде в глаза" – это понравилось бы Альфреду Слоуну, да и любому руководителю неплохо бы видеть такое правило в своем кабинете. Но вы не найдете его высеченным на Великой Китайской стене. В нем нет лицемерного идеализма, присущего Mao, да и в жизнь данный лозунг претворяли не слишком усердно.
Безжалостная манипуляция СМИ
Mao прекрасно знал не только то, на чем именно следует акцентировать внимание, но и как это делать. С помощью плакатов, "Красной книжки" и курсов перевоспитания его призыв доходил до каждого. "Там, где не достанешь метлой?????, – говорил он, – пыль сама не исчезнет". Такое самовосхваление часто осуждается как культ личности, однако порой его трудно отделить от современной практики формирования корпоративных ценностей. Самому Китаю экономический рост давался с трудом, и условия жизни там были ужасны. Так почему же немалое количество западных политических, военных и научных деятелей готовы оценивать бренд Mao по его собственной шкале ценностей? Даже Сталин, уж никак не бесхитростный наблюдатель, верил ему и защищал его, о чем позднее сожалел. Урок создания бренда заключается в том, что понятный утопический призыв, непрестанно и настойчиво повторяемый, может заглушить самые вопиющие факты. У великих продавцов это знание врожденное. А вот менеджерам, чьи стратегии не приносят успеха, хорошо бы такой урок усвоить.
В наше время руководители не могут расправляться со СМИ так, как это делал Mao. Однако то, как он общался с прессой, является для нас еще одним уроком. Он давал интервью только журналистам-подхалимам, и на Западе его образ складывался в основном из "житий", вышедших из-под пера репортеров, чья карьера зиждилась на доступе, который они получали "к телу".
Закон ограничивает возможности современного руководителя подражать стратегии Mao в отношениях с прессой. Публичные компании обязаны раскрывать информацию о себе, а не публиковать ее лишь выборочно. Но многие из них в известных пределах пытаются управлять СМИ, ориентируясь на пример Mao; те же, кто всерьез намерен дозировать сведения о себе, уходят с биржи. Стоит только копнуть чуть глубже хвалебных заголовков статей о бизнесе или политических лидерах, как станет ясно, что стратегия Мао по-прежнему работает.
Жертвовать друзьями и коллегами
"Кто наши друзья? Кто наши враги? Это вопрос первостепенной важности", – писал Mao. Альфред Слоун с этим согласен. Он опасался, что фаворитизм приведет к потере единственно ценного компонента управления – объективной оценки работы. У Mao была другая цель: ему не нравилось, когда люди становились слишком близки к нему, а следовательно, к власти. Так что быть его другом часто оказывалось опаснее, чем быть его врагом. Одна чистка следовала за другой. Поощрения и понижения в должности тщательно отслеживались. Щедрые награды давались и отнимались. Некоторые понижения в должности иногда, впрочем, оборачивались пользой. Так, ссылка Дэн Сяопина на тракторный завод, вероятно, помогла ему понять законы бизнеса и позднее благодаря данному опыту восстановить экономику, хотя это можно назвать скорее незапланированной выгодой.
Такой подход имеет смысл. Коллеги могут захотеть занять ваше место, и отношения с ними будут вас отвлекать. Отказ Mao от друзей и даже от жен и детей, казалось, был основан на расчете, какие вложения стоит поддерживать, а какие должны расцениваться как списанные издержки. За добро добром можно было не платить. Цзюн Чан и Джон Халлидей рассказывают, как врача, некогда спасшего жизнь Мао, бросили умирать на тюремном полу, ложно обвинив в измене. Вождь и не подумал заступаться: к тому времени у него появились другие доктора.
Враги же, наоборот, могут стать полезными. Mao часто возлагал ответственность за неудачи на соперников, и те вынуждены были страдать за его промахи. В наше время имена жертв подобного подхода можно увидеть в списках лиц, увольняемых из инвестиционного банка по итогам неудачного квартала; такую тактику используют их начальники или те, кто приходит на их место.
Процесс вместо результата
Mao старался избегать утомительных или неудобных собраний, особенно тех, на которых его могли критиковать. Вероятно, это и помогало ему никогда не останавливаться на достигнутом. Начиная с борьбы с правыми уклонистами в конце 1950-х и "большого скачка", с неудавшегося эксперимента в сельском хозяйстве и промышленности в начале 1960-х и до "культурной революции" в конце 1960-х Mao никогда не страдал от неимения планов.
При нем китайский корабль не дрейфовал – он набирал крен. Команды отдавали сверху. Политика была отвратительной, исполнение ужасным, а руководство теряло ориентиры; но с каждой новой инициативой, казалось, крепла центростремительная сила: все смотрели на Пекин, чтобы понять, куда идти дальше (или как не стать крайним). В бизнесе эквивалентом этому будет реструктуризация – чем она шире, тем лучше. Возможно, для борющегося за место под солнцем руководителя это единственный и самый важный урок: если ничего не можешь сделать правильно – начни сразу много дел. Чем их больше, тем больше времени пройдет, пока прояснятся их пагубные последствия. И оперируйте крупными категориями: при всех своих недостатках Mao умел вдохновлять. По прошествии лет факты, конечно, обличат вас. Ну и что с того? В конце концов, все мы знаем себе цену в долгосрочной перспективе.
© 2008 The Economist Newspaper Limited. Все права защищены 21 февраля 2008г.
http://magazine.rbc.ru/economist/21/02/2008/143495.shtml 
- участник сейчас на форуме
- участник вне форума
